Si las organizaciones tienen más presente que nunca que la única constante es el cambio, modelos de negocio en mutación, transformación digital, formas de trabajar en revisión permanente, este contexto desafía a los equipos a estar permanentemente expandiendo los límites de lo conocido. Poder lograr transitar estos procesos de cambio implica para las personas correr riesgos interpersonales. “Necesitan exponer ideas, hacer preguntas incómodas, decir no sé y animarse a fracasar intentando hacer las cosas de maneras novedosas”, explica Ximena Gauto Acosta, cofundadora de Agile Cooking, una consultora especializada en transformación ágil.

¿Pero qué ocurre en realidad? En muchas empresas, no se generan los ámbitos a tono con este desafío. Una encuesta de la consultora Gallup encontró que sólo tres de cada diez empleados cree que sus opiniones cuentan en el trabajo.

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“En organizaciones verticalistas, en dónde todavía priman la mirada del jefe y los pedidos de autorización para cada paso, se trabaja en silos estancos y cuando algo no sale como esperamos vamos corriendo a buscar culpables y señalarlos, vemos cómo se sofocan las ideas y se crea una cultura del miedo que vuelve a las organizaciones rígidas, poco creativas y permeables. Hay exigencia pero no entornos aptos para probar cosas diferentes”, explica Gauto Acosta. Las consecuencias, según explica, son no llegar a tiempo con los cambios, que las nuevas iniciativas no sean tan disruptivas como podrían o que se desperdicie mucho del talento simplemente porque las ideas no se llegan a articular.

El término “seguridad psicológica” en el ámbito laboral refiere a la capacidad de los colaboradores de sentirse seguros, valorados y respetados al expresar sus opiniones, ideas y preocupaciones sin temor a ser juzgados o castigados. Estos entornos contribuyen a una mayor productividad, compromiso y satisfacción laboral.

“El concepto se popularizó a partir de que Google midió cuáles eran las variables que hacían a sus equipos más exitosos en términos de productividad e innovación, y el resultado eran aquellos con mayor nivel de seguridad psicológica, es decir con capacidad de tomar riesgos y ser auténticas sin juicio alguno”, destaca Cintia Oviedo -especialista en innovación y diversidad y CEO de Bridge The Gap- quien agrega que al trabajar en un ambiente desafiante pero no amenazante suben los niveles de oxitocina, aumenta la confianza y se promueve la generación de acciones e ideas innovadoras.

En línea con lo anterior y de acuerdo con un informe de Bain & Company con foco en DEI en la Argentina, Brasil, Chile y Colombia, el sentimiento de inclusión es un factor crítico para la retención y satisfacción de los empleados y su rendimiento: las personas que se sienten incluidas tienen cuatro veces más probabilidades de reconocer que el ambiente de trabajo los alienta a ser creativos y desafiar el status quo. A la vez, quienes no se sienten incluidos tienen ocho veces más probabilidades de buscar nuevas oportunidades.

Desde Mercer explican que las personas que no se sientan miradas, validadas, reconocidas e integradas encuentran muy difícil desplegar su capacidad creativa porque están “más preocupadas por cuidarse”. “Todo se reduce a si realmente importa tener un ambiente de trabajo con un muy buen nivel de energía vital que permita el bien lograr de sus colaboradores”, expresa Cecilia Giordano, presidente de Mercer.

En Scania y en el marco de sus estrategias de diversidad e inclusión, aplican el “Juego de la Inclusión” en todos los equipos, definiendo lúdicamente qué quieren y qué no en sus espacios de trabajo. “Reflexionamos sobre el impacto de los chistes, poder mostrarnos tal y como somos y brindarnos seguridad psicológica entre todos los integrantes de la organización”, cuenta Mariana Gutiérrez, gerente de People & Culture de Scania Argentina.

Es que aquí entra a tallar la coherencia como valor de cada empresa. “La realidad del negocio presenta muchas oportunidades para mostrar que no se está sólo declamando una cultura, sino que hay coherencia entre lo que se piensa y se hace. Cada error, cada fracaso e incluso cada opinión que no resuena en la sintonía que el equipo trae, es una oportunidad de proteger y poner en práctica la apertura sincera a lo nuevo y a quien lo trae”, sostiene José Saha, COO de la empresa Readiness Global.

Expertos y especialistas coinciden en que las empresas perciben que no están avanzando en sus objetivos de innovación. “Muchas veces sucede que existe un estilo de liderazgo que no propicia la seguridad psicológica de los equipos pero también vemos que sucede lo contrario al paradigma del llamado ‘futuro del trabajo’, esto es personas que tienen diferentes backgrounds minimizando la cantidad de sesgos, multiplicando las perspectivas y pudiendo generar soluciones que sean definidas como fuera de la caja”, destaca Ovideo.

Skill capture por ejemplo, es el enfoque basado en la D&I de Scania que propone generar una cultura inclusiva en la cual, lo más importante es la “captura de habilidades” de todos los colaboradores. “Para ello trabajamos en procesos de reclutamiento y selección libres de sesgos (no es obligatorio informar la edad, género, lugar de residencia) así como en selección basada netamente en competencias y valores organizacionales”, destaca Gutiérrez.

Patricia Moirano, CEO de Abcom, coincide en que las empresas más innovadoras son aquellas que tienen diversidad de personas en sus equipos. “Las diferentes miradas enriquecen, plantean otros puntos de vista y abren el abanico de opciones”

Se estima en siete veces la capacidad de innovación de una compañía si gestiona estratégicamente su estrategia de diversidad e inclusión, pero para ello, el rol de los líderes es fundamental. “Sin liderazgos inclusivos no hay forma que la diversidad pueda encontrar el camino para tener una voz propia. No hay inclusión ni innovación sin altos niveles de seguridad psicológica, es lo contrario a la cultura paternalista y tradicional”, reconoce Oviedo.

En Accenture cuentan con el programa Conduct Counts, en el cual se alienta a los colaboradores a expresarse con confianza y sin miedo. Además ofrecen a los líderes entrenamientos y herramientas para visibilizar el impacto de un liderazgo inclusivo. “Esto incluye los desafíos para crear y mantener una cultura, cómo ser más inclusivos a través de la atención plena, cómo posicionarnos como líderes a través de la toma de decisiones conscientes y aprovechando los comportamientos de liderazgo en nuestras propias decisiones de talento y comportamientos diarios. Al fomentar la seguridad psicológica, construimos equipos resilientes, ágiles y capaces de enfrentar los desafíos del entorno laboral actual”, señala Georgina Barrán, Directora de Recursos Humanos de Accenture Argentina.

Gauto puntualiza que trabajar en un entorno psicológicamente seguro no significa que las personas siempre estén de acuerdo. Tampoco significa que se elogie o se le de un apoyo incondicional a todo lo que se dice. “No es crear espacios en los que ‘todo vale’. Se trata de crear espacios en los que se permite la franqueza y la apertura y, por lo tanto, construye desde el respeto y valor mutuos”, sostiene.

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Para asegurarse de que todas las personas sientan que sus voces cuentan, en Bristol Myers Squibb Argentina trabajan en el desarrollo de herramientas de “speak up”, es decir, en crear canales que les permitan proponer sus ideas, hablar sobre sus ambiciones y deseos de desarrollo profesional, y también dar visibilidad a situaciones en las que es necesario mejorar y brindar apoyo cuando es necesario. “Nuestras encuestas internas demuestran una gran valoración de esas herramientas, que no son más que otra forma de dar rienda suelta a la expresión de sus ideas e inquietudes. En ese sentido, los check in regulares entre líderes y colaboradores son una de las herramientas más efectivas”, señala Belén González Mendiaz, directora de Recursos Humanos de Bristol Myers Squibb Argentina.

En cuanto a las recomendaciones para generar seguridad psicológica, Gauto señala explicitar el propósito de lo que se está haciendo, invitar continuamente a las personas a que utilicen su voz de forma activa y estar listos para escuchar lo que no gusta y poder construir a partir de eso. “Para implementar estos pasos, tenemos que bajar la velocidad y escuchar antes de reaccionar porque es difícil para las personas escucharte si no creen que los escuchaste primero”, indica.

Oviedo rescata por último la necesidad de crear calidez y formalidad: metodologías o espacios periódicos donde se rompan las estructuras y las jerarquías con una metodología específica, mostrar actos de vulnerabilidad en los líderes y reconocer y premiar los desafíos al status quo. También modelar las personalidades fuertes para que haya un balance libre de vergüenza donde no haya perfiles que se impongan frente a otros.